Los medios de comunicación tradicionales no levantan cabeza. Primero fue la crisis de 2008 y, recientemente, la provocada por la Covid-19. Pero no hay que perder de vista la resistencia de una inmensa parte del sector a elaborar y cumplir con unos planes de transformación digital firmes; así como también la resistencia de muchos de ellos a ofrecer alternativas reales y tangibles a la mera distribución gratuita y masiva de sus contenidos en busca de más y más audiencia para convertir una publicidad cada vez más sofisticada y barata para el editor pero, cuidado, peligrosa por poco rentable realmente al tener una curva de aprendizaje interna escasa y quedarse el conocimiento y su tecnología en los intermediarios, lo que les ha impedido tomar decisiones contundentes a nivel estratégico para mejorar márgenes, rentabilidad y satisfacción frente a sus anunciantes. En estos modelos de publicidad a granel, los grandes beneficiados han sido los intermediarios, especialmente las grandes tecnológicas, auténticas dueñas estas últimas del know-how de la efectividad y los márgenes de la publicidad en un sector que tradicionalmente dominaba globalmente este conocimiento.
No es descarado afirmar que, salvo ejemplos muy contados, los medios de comunicación -y estoy pensando sobre todo en la prensa- no han dado aún con la piedra filosofal que permite reconducir el ciclo digital informativo a un momento anterior en que el usuario final apostaba por pagar por la información, la publicidad era efectiva (y, por lo tanto, con precios interesantes para compradores y vendedores) y, sobre todo, donde lanzarse a la carrera por la audiencia no suponía en muchos casos la vida o la muerte del medio, al ser la calidad y no la cantidad la garantía de supervivencia de gran parte de ellos.
Crisis y manipulación
Uno de los grandes shocks a nivel empresarial, y que el gran público conoce poco, ha sido el ver cómo un sector con unas barreras de entradas altísimas veía las mismas diluirse como si fueran de arena en vez de hormigón. Actualmente, construir una plataforma digital de distribución de contenidos es, si se puede reducir al absurdo la frase, tremendamente sencillo. Además, para añadir más drama, esa sencillez también está lejos del castillo anteriormente fortificado del conocimiento periodístico: la especialización digital está en muchos casos cada vez más alejada de las redacciones y más cerca (por generalizar) de expertos en marketing, programadores y, sobre todo, en los especialistas en macrodatos (big data) y, por ende, en las nuevas formas de declinar la Inteligencia Artificial.
Esto último ha dado lugar a un fenómeno fascinante: en los últimos años hemos asistido a una proliferación de plataformas que, haciéndose pasar por medios de comunicación, lejos de servir a ese bien de servicio público o incluso de hacer periodismo en sentido estricto –es decir, el que académicamente se aprende y con el que se ha formado a generaciones de periodistas–, se han rendido a intereses espurios, en muchos casos relacionados con causas políticas concretas, incluso con derivadas geopolíticas.
Armados con expertise tecnológico, digital y en Data y apalancándose en los gigantes de Silicon Valley y sus posibilidades de distribución a costes asequibles, consiguen producir información y generar estados de opinión. Como hemos visto en el pasado (pensemos en la llegada a la Casa Blanca de Trump o el triunfo del Brexit), ha sido incluso posible alterar procesos electorales concretos. Eso sí, al entrar a competir con los medios, se ha desencadenado el drama: no solamente estaba servida la atomización de los mismos y la consiguiente pérdida de notoriedad y de influencia de la prensa (fuera más o menos digital), sino que en global afectaba de manera casi explosiva a otros dos vectores adicionales: la calidad del periodismo como factor agregado de salud de la democracia y los ingresos, al repartirse la tarta ya no solamente con las big tech, sino también con estas nuevas plataformas que surgían más para pivotar momentos muy concretos del ciclo político que para ser, estar y pervivir y construir un nuevo periodismo, por otro lado, muy necesario.
En conclusión, los medios de comunicación han pasado de vivir en una zona de relativo confort en la que competían entre sí, a competir con gigantes tecnológicos como Google o Facebook en el reparto de la tarta publicitaria y finalmente con plataformas de fake-news relativamente bien montadas y con información excelentemente amplificada. ¿Resultado? Han acabado asfixiados y perdidos en ese complejo laberinto digital que abarca a todos los actores: los medios, las redes de distribución de publicidad y a las plataformas de contenido nuevas de las que hablábamos antes y que controlan disciplinas de manera excelente y a años luz de la prensa. Todo esto ha fundido la esencia del periodismo, la base de su conocimiento y su capacidad de aprendizaje, su rentabilidad y, por tanto, su capacidad de independencia y de ser aquello que un día fueron: el cuarto poder.
Un motivo de esperanza, los nuevos medios ‘start-up’
Pero no nos engañemos ni nos hagamos los sorprendidos. Estamos asistiendo a la crónica de una agonía ya anunciada desde hace casi dos décadas, cuando Internet ya se había democratizado y los medios siguieron pensando que sus redacciones, periódicos, televisiones o radios estaban relativamente a salvo y no había amenaza alguna. Recordemos que entonces no parecía necesario ni apostar por canales de distribución paralelos ni recualificar al personal. Tampoco por empezar a generar cierto awareness del precio real que tiene ese intangible que es producir periodismo de calidad. Y es ahí, en el ruido, donde empezaron a surgir ejemplos de éxito: medios de comunicación realmente digitales, que entendieron que el futuro significa significaba pensar más como una start-up, cuestionándolo todo, derribando tabúes, siendo ágiles y parafraseando a aquel, en definitiva, “moviéndose rápido y haciendo cosas, aunque se rompan”. Solamente esa mentalidad ha conseguido acelerar la curva de conocimiento digital y transmitir el ADN del futuro a los pocos que han logrado, felizmente, refundarse digital y tecnológicamente. Estoy pensando –aunque hay muchos más ejemplos– en transformaciones digitales reales, como la de The Washington Post o The New York Times, la reinvención de revistas como The Atlantic o la creación de medios digitales nativos como Axios o Quartz.
Trazando un futuro digital: el cliente es la clave
Afortunadamente, y desde un punto de vista empresarial, la auténtica falta de rentabilidad y la existencia de estos actores de éxito arriba mencionados, que empezaron como early-adopters de un nuevo paradigma de pensamiento (casi todos ellos situados, curiosamente, en mercados anglosajones, donde el periodismo de calidad y de rigor es de vital importancia), abrió de manera salvaje el debate hace ya un par de años y forma parte del nuevo futuro de los medios.
Pero, visto el terremoto y la luz que se ve al final del túnel en algunos puntos geográficos, ¿cómo van a cambiar no la prensa en sí, sino formalmente las empresas de medios en el futuro? ¿Cómo abordar este cambio tan tremendo?
- Apostando por el periodismo de calidad: el clickbait y la búsqueda de una audiencia masiva que permita rentabilizar la publicidad barata está destrozando la reputación de los medios, impidiendo su capacidad de investigación y obligando a convertir la información en un commodity, en una situación realmente peligrosa para los mismos.
- Apostando por periodistas y personal de prensa, que tienen años de conocimiento, recualificándolo de manera urgente e incorporándolo junto a los nuevos ‘Jedis’: No nos engañemos: ambas ideas ya se aplican, pero con poca consistencia. Los ‘jedis’, profesionales de las nuevas disciplinas, entran en las empresas, pero no capilarizan en las mismas. Por otro lado, los planes de formación no son periódicos, es decir, no son continuos. De nada sirve aprender algo para cubrir una necesidad concreta en un momento donde la tecnología deja obsoleto cualquier avance en cuestión de pocos años. Tampoco sirve contratar talento que no consiga cambiar nada.
- Siendo furiosamente ´clientecéntricos’, conociendo y reconociendo al cliente o clientes si quieren poder crecer financieramente con ellos: Y eso implica ser agresivamente ‘datacéntricos’: ninguna empresa de medios ya puede atreverse a funcionar sin científicos de datos, que les permita trazar un perfil de sus lectores para conocerlos en profundidad.
- Accionar todo lo anterior en términos de eficiencia y crecimiento y y apostar por la automatización y la inteligencia artificial: todo ese caudal de data y de conocimiento de cliente ha de ser activado, ejecutado, trabajado, utilizado tanto de manera interna como externa. Tiene que poder ser algorítmicamente declinable, predictivo y generar valor. Tanto a la hora de mejorar márgenes internos y reducir costes al hacer el proceso más eficiente como a la hora de generar ingresos sanos, crecientes y sostenibles apostando por un engagement real con un cliente, que en este caso además es un lector. La prensa tiene que entender que tiene clientes. Y tiene que no solamente entender qué necesita nuestro cliente en cada momento, en cada lugar, en cada circunstancia y ser capaz de ofrecérselo sino llegar a él antes de que él mismo sienta esa necesidad.
- Apostar por plantar cara a los gigantes tecnológicos y a las redes sociales, donde los mismos son friend-enemies y hay que saber jugar con ellos sin dejarse absorber y, sobre todo, sin perder control editorial y financiero.
- Entender que estamos ante empresas cuyo principal éxito pasará por su capacidad de innovar y de incorporar la misma a su genoma, donde la información es un activo fundamental, pero la capacidad de innovación sobre la misma, sobre las narrativas visuales y multimedia, es limitada. No debería de haber ni una sola empresa del sector sin un laboratorio de Innovación, sin un plan de I+D, sin una apuesta diaria por la innovación. Y que la misma sea una vía para generar un cambio real a nivel de producto y rentabilidad de la propia empresa.
- Saber diversificar y pensar en omnicanalidad: el punto fuerte de los medios, pese a lo duro de esta travesía en el desierto es que han sido capaces de conformar audiencias masivas. Desde ahí, toca diversificar, al igual que se hizo en el pasado en los medios tradicionales. Desde el ecommerce hasta salidas audiovisuales o de formación (o viceversa, en el caso de las televisiones, que ya cuentan con potentes redacciones digitales), las ideas son infinitas. Y de ahí, seguir pensando en la omnicanalidad: cómo aprovechar la aceleración explosiva de la transformación digital que ha traído la pandemia a favor del negocio y no solamente de la mera audiencia.
- Pero, sobre todo, pensar como empresas de Silicon Valley y no como corporaciones de Fleet Street: El cliente debe ser el corazón de la nueva prensa digital. El Data y la Inteligencia Artificial, su cerebro. Dice un antiguo dicho que, si algo se te ofrece gratis, tú eres el cliente. Destilando todo lo anterior, las empresas periodísticas conseguirán devolver el poder al cliente para situarle en el centro y no tener que fagocitarlo sino poder enriquecerle y hacerle crecer.
Si los nuevos medios y la nueva prensa terminan este periplo y consiguen finalmente convertirse en nuevos medios startups, empoderaremos al lector, hallaremos a un nuevo cliente fiel y los productos intelectuales acabarán recuperando independencia y prestigio. Y, por supuesto, la sociedad y la democracia en su conjunto saldrá ganando. Y respecto a la última pregunta, ¿qué será de las redacciones? Pues bien, aquí, la respuesta a mi juicio es clara. El futuro pasa por moverlas a los garajes, si se permite el símil pensando en las startup, ya que, además, en los mismos ya dentro de poco no habrá casi papel que distribuir. Así, mental y metafóricamente, desde donde empezó a circular la información surja este nuevo ciclo de innovación, juventud, calidad, rentabilidad y pensamiento crítico y riguroso.