Mireia Badia, la creadora de Grow.ly nos concede una entrevista en la que nos comparte su experiencia como emprendedora.
«Creo que no hay un buen momento para emprender, solo tiene que ser algo que te apasione y, obviamente, que sea una idea con sentido y aplicable».
Guillermo de Haro: Lo primero que quería preguntarte es cómo se te ocurrió crear Grow.ly
Mireia Badia: Yo había estado en Inglaterra trabajando durante unas prácticas, y allí la economía colaborativa era algo que llevaba un tiempo funcionando y había empresas ya establecidas, como Funding Circle o Zopa. A la vez, Carlos Barradés vio lo que ocurría en Estados Unidos con Lending Club, que es la principal plataforma de préstamos entre personas en el mundo, y supongo que a ambos se nos quedó esa idea en la cabeza.
En 2013 yo estaba trabajando en ING Direct, quería hacer algo distinto y fue cuando conocí a Carlos. Durante la crisis, se había cerrado muchísimo el acceso al crédito y además se había mostrado que la altísima dependencia que tenían de la banca las empresas españolas, lo que se estaba convirtiendo en un problema.
Había que sacar distintas alternativas y fue así como dijimos, vamos a montar algo relacionado con la economía colaborativa y el lending a través de personas y, sin pensarlo mucho, nos lanzamos, no fue una cosa que llevábamos meditando años.
Es verdad que de alguna forma lo teníamos en la cabeza, yo, por un lado, y Barrabés por otro, porque además su empresa en general está alrededor de temas de innovación y finanzas. De una forma no muy meditada ni estudiada, deje el trabajo en plena crisis, me dijeron que estaba loca, que me habían hecho fija y tenía que quedarme, agarrarme a eso, pero me fui de ING Direct y empezamos a dibujar las ideas.
Lo dejé en septiembre y en diciembre constituimos la empresa; en julio de 2014 ya dábamos el primer préstamo, así que fue una cosa relativamente rápida y fuimos descubriendo más y más del sector a medida que lo montábamos. Creo que fue un poco inconsciente porque si lo piensas mucho y haces muchos números ves que hasta que esto te compense tiene que pasar mucho tiempo y sacrificarte mucho, así que tiene que ser algo que hagas porque le ves futuro y creas que vas a hacer algo bueno. Otros a lo mejor dicen lo contrario, pero en mi caso fue así.
GH: Hace no mucho publicamos con Fundación Telefónica un libro que se llama “Millenials: Generación emprendedora”, ¿tú crees que la gente de tu generación es más emprendedora que otras? ¿Has notado a tu alrededor esa sensación?
MB: Supongo que tenemos más facilidades, aunque la palabra emprendedor o startup no la oí hasta que monté Grow.ly. Yo no pensé en que iba a montar una startup, sino en que era un negocio que podía funcionar muy bien y podía ser algo distinto. En la universidad no me enseñaron nada de esto, solo estudiamos algo sobre plan de negocio, pero aunque soy joven (del 90), en ese momento hablar de emprendimiento no era una cosa generalizada, pero creo que ahora en las universidades se empieza a inculcar más.
Mis amigos tampoco son emprendedores, pero cuando he entrado en ese mundo he visto que había mucha gente de mi edad que se movía en el emprendimiento.
GH: ¿Qué estudiaste?
MB: Empresariales e internacionales en ICADE, durante cuatro años, de los cuales estuve dos años en Dublín y dos aquí en Madrid. Era una carrera muy chula y se aprende mucho porque se ven cosas de las distintas áreas empresariales, que es justo lo que a mí me interesaba y lo que me ha venido bien para ahora. También tenía la enorme ventaja de que vivía fuera y tenía experiencia laboral fuera, hice prácticas en Santander UK, y también aquí en Madrid.
Fue una muy buena experiencia, pero sí es verdad que en ese momento no nos formaban en eso.
En cambio, ahora he vuelto a mi universidad para explicar a chicos de 20 o 21 años lo que hemos hecho y cómo funciona, porque tienen clases sobre este tipo de cosas. Yo creo que esa diferencia de 5 o 6 años ha cambiado bastante los programas universitarios, o al menos me ha dado esa sensación, pero tú, que estás en la universidad, lo sabrás mejor.
GH: Sí, se está promoviendo bastante y se están intentando dar más facilidades y mentalizar más, de hecho, quizás se ha llegado al otro extremo y a mí me da un poco de miedo. Crear una empresa no es algo para todo el mundo, la acción de emprender es iniciar un proyecto que entraña peligro y hay gente que es muy aversa al riesgo y hay cosas que no son fáciles de hacer. Yo recuerdo mi experiencia como directivo en una multinacional y también tienes que despedir gente y no es fácil, todo el mundo ve la parte positiva pero no solo es eso.
MB: Todo el mundo habla de la parte buena de emprender, pero incluso cuando se habla de lo malo, no haces mucho caso porque realmente lo quieres, es como cuando estás enamorado y todo el mundo te dice que no es bueno para ti (risas).
Creo que no hay un buen momento para emprender, solo tiene que ser algo que te apasione y, obviamente, que sea una idea con sentido y aplicable. Hay que ser realistas, pero es sobre todo un tema de pasión, porque hay tantos altibajos que, si no te apasiona, te acabas rindiendo y todo el camino que has hecho deja de tener sentido.
Es necesario, primero, tener perspectiva y no dejarse llevar por esos altibajos y, segundo, tener pasión por lo que haces.
GH: ¿Cómo es el equipo de Grow.ly?
MB: Yo empecé un septiembre, en octubre se incorporó otra persona que lleva desde entonces y los otros dos miembros llevan 3 años. Somos 4 personas fijas y en períodos de 6 meses solemos tener a alguien que está estudiando en la universidad enseñándoles cómo funciona esto.
Es un equipo muy reducido, pero eso es lo que nos permite funcionar bien y tener una estructura de costes controlada. Esto para mí es fundamental, porque es muy fácil empezar a contratar gente cuando entra capital y luego tienes que empezar a hacer despidos masivos porque no salen las cuentas.
Ahora estamos contentos y muy cómodos con el número de personas que somos.
GH: ¿Invertiste antes de lanzarte en alguna plataforma?
MB: No, porque no había dónde. Puse 50 € en Comunitae, en un préstamo a personas cuando ya estábamos pensando en esto. Luego descubrí un par de plataformas que habían empezado justo en ese verano, pero era un momento en el que ni siquiera sabías muy bien qué buscar o qué palabras utilizar.
Tampoco era muy consciente de lo que había en Estados Unidos o en Inglaterra, donde yo no podía invertir porque no te lo permitían, y en España no había prácticamente nada, solo un mercado muy restringido en el que a lo mejor se hacían 100.000 euros al mes.
No fuimos la primera plataforma, pero sí de las primeras, así que no me dio mucho tiempo a investigar.
GH: Es un tema muy curioso, se pensaba que con internet y la verbalización íbamos a poder abrir bastante las fronteras y la sensación que tengo yo es que no es así.
MB: En Grow.ly puede invertir cualquier inversor que sea residente en la Unión Europea, lo que te permite abrirte bastante al mercado. Con Inglaterra ya hay más dudas, pero en principio cualquier país de la Unión Europea puede invertir y, en general, podemos financiar a pymes de la Unión Europea también.
Esto es más complicado porque hay que realizar un análisis de esa empresa y, obviamente, las fuentes que utilizo para estudiar las empresas en España –como pueden ser el Registro Mercantil o ASNEF- allí son otras, y tengo que conocerlas y conocer la casuística del país, así que es más complicado.
El ir abriendo la financiación a pymes hacia otros países tiene que ser una cosa más paulatina, pero la parte de inversión es muy fácil si te conocen.
Otra cosa es darte a conocer, pero si ya te conocen y vienen a ti, simplemente hay que dejarles registrarse como inversores de la Unión Europea en lugar de solo aceptar inversores españoles, en ese sentido no tiene mayor complicación y CNMV lo permite.
GH: Ahora mismo ya sois unas cuantas empresas del estilo, ¿estáis planteándoos asociaros?
MB: Somos un sector muy pequeño, hay muchas plataformas pero el volumen que movemos es pequeño en comparación con el que mueve la banca. Para hablar con Tesoro, con CNMV o con el Banco de España, tiene sentido que vayamos juntos y transmitiendo el mismo mensaje, así que estamos dentro de una asociación.
Además, en general, tenemos intereses muy parecidos, aunque seamos competencia, lo que necesitamos de la ley se parece mucho.
GH: Recuerdo que cuando conocí a Arturo Cervera, el fundador de Comunitae, me dijo que la confirmación de CNMV de que no necesitaban ficha bancaria era un paso muy importante para ellos. Yo en aquel momento pensaba en términos de comercio electrónico, donde uno de los grandes problemas es la confianza. El sector todavía estaba creciendo mucho porque cada vez se conectaba más gente a internet, pero esto poco a poco se estabiliza y toca convencer y competir por usuarios que tienen otros. Primer reto: ¿cómo generar esa confianza?
MB: Antes era más complicado, luego llegó la ley 5/2015, que nos daba básicamente 5 o 6 meses para adaptarnos y conseguir la licencia. Nosotros la obtuvimos y eso ya es un cambio importante, porque de repente CNMV te ha autorizado con informe vinculante Banco de España.
Nosotros auditábamos siempre las cuentas, pero ahora además lo revisa CNMV, tenemos que enviar anualmente la información avalada por un auditor sobre los proyectos publicados, morosidad, etc. Esto ya genera confianza.
Los principios siempre son duros, cuando era un proyecto completamente desconocido y además nosotros que salíamos como lean startup, aunque sin saberlo, con los mínimos costes posibles para ver si funcionaba y, si no, se cerraba rápido, intentando acarrear los mínimos costes posibles.
En 2014, cuando empezábamos a dar los primeros préstamos, íbamos a la banca y a nadie le sonaba, tardamos 18 o 16 meses en conseguir dar el primer millón de financiación y ahora estamos haciendo al mes 500.000 euros (medio millón en julio, en septiembre vamos a hacer un poquito menos de 600.000…).
Los principios fueron complicados y la confianza te la vas ganando también cuando te van probando los clientes. Como se pueden hacer préstamos desde 50 euros, muchas veces mandan 70, sacan 20, para ver que el reembolso funciona bien y cuando llega el primer reembolso vuelven a invertir. Luego se convierten en clientes muy fieles, no hemos invertido casi en marketing, muchos han venido muy de forma orgánica porque les han hablado otros, porque nos han visto en artículos, porque hemos ido mucho a eventos…. Hemos hecho ese tipo de comunicación, pero sí es cierto
que no hemos hecho inversión en marketing como han podido hacer otras más grandes tipo Houses, que ha podido poner por todo Madrid carteles para que la gente lo viera.
El crecimiento en ese sentido sí que ha sido más lento y es verdad que no es lo mismo conseguir que alguien se gaste 50 euros en unas zapatillas a que lo invierta.
Es verdad que aquí tenemos más aversión al riesgo, pero también es cierto que una vez entra el inversor y presta por primera vez, suelen ser inversores que son recurrentes, que repiten porque nosotros tenemos una tasa de morosidad muy baja (en torno a un 1%), por lo que si diversificas en unos cuantos proyectos te salen las cuentas y los clientes son fieles.
GH: ¿No se ha presentado todavía ningún banco para incorporaros?
MB: Hemos hablado con la banca porque además ellos nos llaman, lo que pasa es que son estructuras muy grandes, con una jerarquía exagerada y con la que es muy difícil avanzar.
Hay bancos con los que, sin exagerar, he tenido 20 reuniones a alto nivel. Tienen doscientas mil cosas en mente entre adquisiciones entre bancos, el Banco de España o estar pendientes de CNMV. Esto es algo que tienen en mente, generalmente es el apartado de innovación quién está viéndonos, pero cuando lo llevan al negocio lo van atrasando, creo que va a ocurrir algo pero va a tardar.
Fuera de España sí que se están haciendo muchas cosas, de hecho, el Financial Conduct Authority, la entidad regulatoria de Inglaterra (como el CNMV en España), obligó a todos los bancos a que, cuando no pudieran dar financiación a una empresa, redirigirla a plataformas de financiación como la nuestra en Inglaterra.
Eso fue algo bastante grande, le está diciendo a un banco que cuando tenga un cliente al que no pueda suplir sus necesidades tiene que darle alternativas, tiene que decirle dónde puede ir, informarle. Eso ha hecho que ya se empiecen a mover más millones por ese lado.
En Inglaterra y Estados Unidos son años luz lo que nos llevan de volumen, tiene ya muchísima importancia la financiación alternativa en comparación con España.
GH: Tienen otra educación financiera y también otras alternativas a lo largo de su vida que aquí no tenemos, tienen el 401(k) por ejemplo, la posibilidad de gestionar tú mismo tu jubilación.
MB: Ese es un factor, aquí se ahorra por si pasa algo. El ahorrar quiere decir que lo dejas en tu cuenta del banco, como mucho en una cuenta de ahorros y como muchísimo en un depósito, para que si pasa algo, puedas sacarlo rápido.
Yo creo que todavía tenemos la mentalidad de la posguerra y luego de la crisis, del “tengo el dinero ahí, por si acaso, sin moverlo mucho”. En Inglaterra tienen una visión más a largo plazo, invertir para tener una jubilación más cómoda o tranquila, para tener más rentabilidades porque si no el dinero pierde valor…
Aquí somos muy adversos al riesgo, pero poco a poco la gente se va acostumbrando.
GH: ¿Cómo es el perfil medio de vuestro cliente? ¿Quién sería el típico cliente?
MB: Suelen ser hombres, un 80% lo son, de media de unos 43 años, suelen prestar unos 700 euros por proyecto y han invertido en unos 39 proyectos distintos, o sea que han diversificado bastante su cartera.
GH: ¿Es el tipo de cliente que te gustaría? ¿Cómo ves la estructura de cliente dentro de unos años? ¿Qué cliente os puede resultar más interesante?
MB: Si estudias lo que está pasando en el mundo anglosajón, en general, hay una gran parte del “inversor crowd” del que te hablo, inversores que ponen cantidades más pequeñas de dinero, pero que es muy bueno porque como plataforma diversificas mucho.
Si un inversor deja de trabajar contigo porque no quiere seguir, porque necesita liquidez o por cualquier cosa, tienes a otros 2000 usuarios que están cubriendo las operaciones y, por lo tanto, el efecto sobre tu cartera es prácticamente nulo. Sin embargo, el tipo de inversor que te hace crecer más rápido como plataforma es el institucional.
Desde hace unos años han empezado a entrar family office en la plataforma y ya solo eso cambió mucho la situación. Pero aquí en España todavía no ha entrado mucho el inversor institucional en este tipo de plataformas y yo creo que cuando lo haga será un punto de inflexión importante porque te permite crecer muchísimo más y ofrecer muchísimas más opciones a los pequeños inversores. Yo creo que hay que encontrar un mix, en Estados Unidos el inversor pequeño cubre poco, la mayoría lo cubren inversores grandes porque es un producto muy interesante, que ellos conocen y entienden bien, por lo que tiene sentido que entre el gran inversor. Creo que lo importante es mezclarlo bien.
GH: El tipo de pymes con las que trabajáis, ¿son pymes de diversos sectores o de alguno en particular?
MB: Estamos bastante diversificados. Además, nosotros solicitamos unos requisitos, pero al final nuestras empresas son bastante más sólidas de lo que pedíamos y en una situación bastante buena, que tienen financiación bancaria y, como digo, nos utilizan para un
porcentaje de esa financiación. No nos centramos en sectores ni vetamos sectores, excepto cosas que no nos encajen, pero siempre ha habido empresas buenas en sectores malos y empresas malas en sectores buenos, así que analizamos la empresa y, aunque el sector
tiene importancia en ese análisis, no es el factor determinante.
GH: Entiendo que una de las claves en vuestro proceso interno es ese análisis de las empresas, que al final no es tan fácil de estandarizar.
MB: Tenemos un equipo con muchísima experiencia en banca toda la vida que son expertas en esto. El análisis del riesgo aquí es clave, lo que hacemos es automatizar fases para que lo que analice el analista financiero sea lo mínimo posible.
Es decir, la empresa pasa por tres fases: la primera es automática, si no cumple con los requisitos mínimos de facturación o antigüedad mínima, automáticamente le decimos que no, de esta manera nos evitamos tener que pedirle documentación para decirle que no, sería un proceso en el que le quitamos tiempo a él y a nosotros.
En la segunda fase, ya le pedimos un poco más de información, sacamos un rating interno que va del 0 al 10 con una serie de parámetros financieros y comparamos, a su vez, con uno externo: Axesor o Informa D&B, dan ratings que van del 0 al 10, y los comparamos con el nuestro.
La empresa tiene que pasar por un mínimo en ambos casos, si no es así, la operación se deniega. Si los cumple, es cuando el analista financiero coge la información y la estudia.
En esos procesos anteriores eliminamos muchas empresas que nosotros no podemos financiar y lo que llega al analista son empresas que han pasado por ciertos requisitos, aunque luego puede decidir no financiarlas.
Con ese proceso ahorramos mucho tiempo y nos permite dar una respuesta a la empresa en un máximo de 48 horas, somos rápidos en ese sentido o intentamos serlo. En total denegamos más del 80% de las empresas que están interesadas.
GH: Supongo que a más denegaciones menor tasa de morosidad y a menor denegaciones más riesgo asumes.
MB: Sí, al final tú puedes decidir el tipo de riesgo que quieres que asuman los inversores, aquí prestan personas físicas como tú o como yo.
Es casi inevitable que haya cierta morosidad o ciertos retrasos y que las empresas en un momento dado tengan una falta de liquidez por un tema puntual, pero hay que intentar que sea el mínimo posible y controlarlo para que al inversor le afecte poco y, que si diversifica, le salgan bien los números.
Si no fuera así duraríamos dos días, si publicas 50 préstamos y te fallan 30, es imposible conseguir clientes, el inversor confía en ti una vez pero no dos.
GH: Alguna vez he leído comentarios de las empresas que buscan financiación y se han financiado con un sistema de este estilo, alguien pone 50€ y la empresa tiene la responsabilidad de escribirle, de responderle, de mantenerle informado, y esto supone unos costes de gestión. ¿Esto ocurre?
MB: Sí y no. La empresa no tiene a 200 inversores preguntando si van a pagar, al inversor no le compensa por 50 € de inversión, esa gestión la realizamos nosotros. Nosotros representamos a los inversores frente a la empresa, tanto en la firma del préstamo como en la recuperación de este, que luego se hace simplemente con amortizaciones mensuales de capital e intereses, de igual forma, si hay algún impago lo gestiona Grow.ly.
El inversor no suele llamar a la puerta, y cuando lo hace la inversión no suele ser de 50 €, suelen ser 1000 € o 1500 €, que ya es un poquito más, aunque no es mucha para el capital de una empresa.
Nosotros lo hemos usado, usamos “Socios e inversores” que es una plataforma de crowdfunding de Equity para hacer una ampliación de capital, con la que pasamos de ser 6 accionistas a ser 28. Esto, a día de hoy, solo me ha traído beneficios, a lo mejor en unos años, si pasamos por un momento difícil, alguno nos puede apretar más, pero de momento estamos contentos con haber hecho la ampliación a través de Equity crowdfunding.
Las empresas nunca se quejan de los ingresos que entran porque es muy raro que un inversor llame a pedir explicaciones. En realidad son préstamos, por lo que no estás tan ligado a la empresa como si entras en el accionariado.
Tienes un préstamo al 7%, con sus amortizaciones mensuales, cada mes recibes parte del dinero y cuando se termina el préstamo no existe vinculación a la empresa como pasaría con un accionista. Las empresas nunca se han quejado de esto.
GH: ¿Cómo gestionáis la parte de atención al cliente?
MB: Nosotros atendemos tanto vía mail, como teléfono, chat… La verdad es que los inversores suelen tener más preguntas al principio sobre cómo funciona esto, pero una vez se han acostumbrado solo te preguntan si tienen una duda en concreto. Tampoco tenemos 50.000 clientes para que esto sea un problema, tenemos casi 3.000 usuarios pero no es un volumen para volverse loco.
Para nosotros la atención al cliente es fundamental en un producto así y tenemos que dar la mejor atención posible. Creo que los clientes, en general, están contentos con nuestras respuestas, suelen hablar bastante bien de ello, por lo que yo creo que va bien.
Yo vengo de ING donde la atención al cliente es un top junto al empleado, y además soy muy naranja, me fui, pero me gusta mucho la empresa. Para nosotros también es algo fundamental y tendremos que dedicarle el tiempo que requiera, ahora llamamos al cliente, le preguntamos si está contento, qué mejoraría…
Quizás esto no se pueda hacer siempre, pero nos tendremos que ir adaptando según vaya creciendo. Tendremos que tener un equipo especializado en inversores más grandes, inversores institucionales, family office… Que necesitan un tipo de trato distinto y una atención diferente, porque lógicamente es otro tipo de relación.
Seguiremos tratando al inversor pequeño, por otro lado, y gestionando sus necesidades como hasta ahora, intentando mantener esa rapidez en la respuesta, esa transparencia que para nosotros es tan importante… Supongo que como todos, según vas creciendo vas adaptándote.
También el tema de la transparencia, la banca siempre sabemos que ha sido un poquito opaca, pero ING siempre ha intentado conseguir un poco de transparencia. Nosotros eso lo llevamos más al extremo, publicamos estadísticas al momento, morosidad, número de volumen financiado, etc.
Y creo que es clave, además de la importancia en nuestro modelo de la agilidad, ser rápidos en la respuesta a empresas y a inversores, ser una plataforma rápida en los cambios (lo que creo que es importante en cualquier startup), y la transparencia, en un sector tan opaco, un negocio en internet y financiero como es el nuestro tiene que ser transparente, no puede concebirse de otra manera.
GH: ¿El modelo de negocio es de plataforma?
MB: Tenemos una tarifa de contratación que le cobramos a la empresa y depende del importe y del plazo; y una tarifa de administración que se le cobra al inversor que es del 0’85% anual más IVA, básicamente en torno a un 1%.
Esta se le cobra cuando recibe las amortizaciones de la empresa, es decir, nosotros hacemos la gestión y si consigue recuperarlos es cuando se le cobra esa tarifa, en caso de impago no se le cobra nada. Básicamente, son nuestras dos fuentes de ingresos.
GH: En este negocio conocer la tecnología parece cada vez más importante, ¿no?
MB: Exactamente, a mí me gustaría ser programadora, pero no lo soy. Hice el curso de Google Actívate de desarrollo web, para entender las bases. También hice el de marketing justo cuando empezábamos con Grow.ly. En cuanto a la parte tecnológica, como yo no era programadora, solo tenía la opción de contratar programadores, pero no puedes contratar solo a uno porque con la rotación que hay, si se va uno y todo se cae, en mi opinión tienes que tener mínimo a 3, con el coste que eso implica.
En un principio, para empezar con un modelo más lean, no tenía sentido hacer esto así, por lo que decidimos que, aunque la propiedad fuera nuestra, lo desarrollase Barrabés desde su equipo de Trackglobe de programadores. Era un equipo grande, varias personas conocían el proyecto y, si se va uno, lo puede coger otro programador sin problema, sabíamos que hacen las cosas bien, les conocíamos… Estábamos tranquilos.
Decidimos hacerlo así y de momento seguimos así, lo que tenemos ahora es a un programador en el equipo, pero de momento es de Trackglobe, no es interno. Nos ha ido muy bien, en mi opinión la plataforma es muy buena y no la has subcontratado a cualquier empresa, sino que es un accionista de Grow.ly, que tiene interés en que vaya bien.
GH: ¿Qué tendría que ocurrir para que os empecéis a plantear invertir más en marketing? ¿No tenéis presupuesto o todavía preferís esperar?
MB: Con este tipo de productos hay que hacerlo muy bien porque no quieres dar una imagen equivocada, por eso cuando tenemos la suerte de que alguien nos hace una entrevista o podemos ir a un evento, nos dan una vía mucho mejor de poder explicar el producto.
Se puede explicar en los 30 segundos de un spot o en un minuto, pero no se pueden explicar todos los riesgos, toda la importancia de la diversificación, cómo hay que hacerlo, cómo funciona… O, al menos, no explicarlo tanto porque no es un producto tan conocido globalmente.
Puedes sacar un anuncio en televisión -no tenemos presupuesto para eso obviamente- pero yo creo que habría que hacerlo de forma muy planificada.
Además, tenemos una estructura de costes baja, no podemos dejarnos 50.000 € al mes en marketing, no queremos crecer sin pensar. Nunca hemos querido sacrificar el riesgo al que se exponen los inversores frente al crecimiento, hemos preferido crecer de una forma, en mi opinión, inteligente, teniendo cada vez más volumen pero de una forma planificada.
Es una tontería ir creciendo a lo loco para que dentro de dos meses los clientes dejen de prestar con nosotros porque lo que estamos dando son productos malos.
Queremos crecer cada vez más, queremos inversores institucionales para poder abarcar más dinero y queremos darnos a conocer más, pero de momento el marketing que hemos hecho ha sido una cosa muy low cost, una persona que trabaja aquí dice que tenemos un presupuesto limitado de 50 €, es un poco exagerado, pero es cierto que lo que vamos haciendo son cosas pequeñas y poco a poco.
GH: Lean marketing, ¿no?
MB: Sí, lean total. Está muy bien el modelo startapero de obtener 10 millones y perder 9 al año, nosotros, en cambio, hicimos una ronda que podríamos haber gastado en 3 meses, pero hemos preferido intentar hacerlo de una forma pausada, lógica, que tuviera sentido con nosotros. Yo quiero crear una empresa de valor, no una empresa que simplemente tenga 10.000 usuarios que en el fondo no valgan nada, prefiero tener usuarios buenos que gente que se ha registrado porque le he dicho que si lo hace le voy a dar 5€ en Amazon y luego no invierte nunca.
GH: Sí, además entras en una discusión ahora muy interesante que, más que una discusión, es una realidad y es que hay básicamente dos tipos de empresas de nueva creación o startups: la que se crea para ganar dinero y la que se crea para ser vendida. Todo el mundo con el que hablo que ha creado proyectos de este estilo desde cero me dice es algo que tienes que pensar la estrategia antes de empezar a montar la empresa. Hace poco hablaba con Miguel Acosta de Beruby y me decía lo mismo: “yo tengo un serio problema y es que mi empresa gana dinero”, hace un año no ganaba dinero, pero según la valoración que se hacía por porcentaje de EBITDA valía un montón y, este año que gana dinero, la valoración se hace por múltiplo de beneficios, así que su empresa vale la mitad. Cuando montas una empresa tecnológica se asume que va a ser con riesgo y para hacerla crecer mucho, por lo que inyectas mucho dinero y luego la vendes, él diseñó una empresa que ganaba dinero y ahora es invendible. Tiene una empresa que funciona muy bien y crece muy bien, pero no es una empresa que pueda vender y uno de los motivos es ese: nosotros pensábamos que era una empresa para hacer dinero y era una empresa pensada para escalar. ¿Va vuestro proyecto en la misma línea?
MB: Yo creo que nunca lo sabes, la venta es una idea que puede ocurrir si tiene sentido para Grow.ly, pero la idea de crear una empresa para venderla me parece un pelín equivocada, parece que nos hemos olvidado de que las empresas, en algún momento, tienen que generar beneficio. La nuestra ahora está en pérdidas, pero esto es lo que tiene, que suele ir lento.
Cuando la gente está tan orgullosa de perder tanto dinero y de hacer tantas rondas de financiación me suena un poco raro. Puede salir muy bien, pero Silicon Valley nos ha vendido algo que, aunque es muy chulo, es difícil de llevar a cabo. A lo mejor, en ese sentido, soy un poco distinta de las imágenes típicas que se tienen de una startup, pero para mí hay que generar una empresa que tenga valor, tanto para una posible compra futura, como para que la empresa simplemente genere beneficios por su funcionamiento, porque incluso si es una compra, supongo que el que compre querrá que en algún momento esa empresa tenga beneficios.
Hay modelos que yo no entiendo, como que pierdas millones al año y que estés valorado en billones, ¿cuándo vas a recuperar todo lo que has perdido y lo que han perdido tus inversores? Yo no sé si podría dormir por las noches, supongo que son distintas maneras de verlo y en ese sentido soy clásica.
Por mi parte, la responsabilidad que ya tengo es alta porque se ha invertido mucho en Grow.ly, se ha confiado en la empresa, pero si miras las cuentas de resultados vamos evolucionando, se van reduciendo pérdidas, se van aumentando ingresos y el break even es algo que veo relativamente cerca. Yo lo que quiero es crear una empresa que tenga muchísimo valor tecnológico, valor para el inversor y para las empresas que necesitan financiación. Simplemente, el tiempo nos dirá si tiene sentido continuar con una venta o con el negocio, porque hasta ahora genera beneficios y para qué la vas a vender.
Para mí es como un hijo supongo, quieres lo mejor para el niño, pero tampoco sabes qué va a llegar a ser exactamente, si va a ser mejor que sea ingeniero, que se dedique al marketing o como médico. Lo que vas a intentar es que crezca lo más sano, lo más educado, lo más completo posible para que luego se pueda ir marcando metas más allá.
Siempre lo he visto así, haremos lo que sea mejor para Grow.ly. Tengo mis ideas porque suelo tener muchos escenarios en mi cabeza de cómo vamos a actuar dependiendo de lo que pueda ocurrir, pero no sabes qué va a pasar.
GH: Lo bueno aquí es que tú también sepas que tienes apoyo en eso, porque muchas veces tú tienes una idea, arrancas un proyecto y, en un momento dado, en una ronda de financiación entran inversores diferentes con un objetivo diferente y te presionan para ese cambio.
MB: Ahí siempre hemos sido muy claros con los accionistas que han entrado y con nuestra visión del negocio y yo creo que, al menos en su mayoría o prácticamente todos, comparten un poco esa visión. También esto es lo que ha hecho que vayamos al Equity Crowdfunding, lo hemos hecho de forma privada, no ha sido algo abierto como en otros casos, sino que ha sido con inversores nuestros, gente que habíamos ido conociendo a lo largo de Grow.ly y que había mostrado interés en entrar.
No ha sido exactamente una ronda en la que puede entrar cualquiera, sino algo más cerrado que nos ha permitido ser claros con ellos y ver si compartimos esa visión. Podíamos haber ido a fondos de inversión –fue una opción que estuvimos viendo- pero en general te meten mucha presión por crecer a cualquier coste y nosotros no queremos crecer a cualquier coste. No estamos dispuestos a que el inversor asuma un riesgo absurdo solo porque nosotros queremos crecer, hay que controlarlo.
En cuanto a las valoraciones, ahora son una burbuja que algún día va a explotar y nos va a hacer mucho daño. Por ejemplo, valorar una empresa que no gana dinero y no vale nada en 50 millones de euros y que en un año necesite dinero porque sigue perdiendo, cuando vuelvas a inyectar, no sé si la vas a poder valorar en 100 millones y si la tienes que valorar en menos, tus ingresos que entran ahora van a perder valor.
Hay que hacer las cosas con un poco de cabeza y a veces en el mundo emprendedor, que en general está muy bien y yo soy parte de él, vive en una burbuja que intentamos justificar y hay cosas que no tienen mucha justificación. Todo esto en mi opinión de no experta en startup, solo en Grow.ly.
GH: Totalmente de acuerdo, además no es lo mismo el tamaño de mercado que puedes tener en una empresa en Estados Unidos o en otros países que aquí.
MB: Obviamente, allí levantas una piedra y tienes a 500.000 clientes. Pero necesitas otro equipo en el país al que vayas. Un proyecto paneuropeo de financiación para empresas a través de crowdlending estaría bien, pero tienes que tener muy claro que en cada país es un idioma, tendrías que tener prácticamente un equipo en cada país para todo el análisis de riesgos… Hay muchas cosas que son escalables, pero otras no.
GH: Probablemente pudiera tener más sentido, corrígeme si me equivoco desde tu visión, si el objetivo fuese financiar pymes internacionalizadas dentro de Europa. Es decir, si tu cliente fuesen pymes que estuvieran en varios países de Europa, ahí sí que podrías
moverte de la mano de ellas.
MB: Sí, pero cierras el nicho. Nosotros trabajamos con pymes que internacionalizan, que trabajan con distintos países de la Unión Europea pero ceñirse a eso sería muy nicho. Ahora también han salido muchas plataformas, sobre todo de crowdfunding, que se dirigen,
por ejemplo, a proyectos de mujeres directivas en cine, y el nicho es excesivamente pequeño.
GH: Duda tonta, si pudieras volver atrás a la universidad, ¿qué te hubiera gustado que te enseñaran?
MB: Todo este mundo de emprender o de empezar un negocio, porque tenía una clase de creación de empresa o plan de negocio, pero realmente no hicimos nada. Sería interesante conocer un poco más sobre la creación de empresas y las posibilidades de financiación, creo que hay muchísimo desconocimiento, y que también cuenten la parte mala, que te enseñen la realidad. Creo que ya hay universidades que lo hacen porque yo he ido a explicar un poco sobre Grow.ly a este tipo de universidades. También creo que las bases de programación las tendrían que enseñar en el instituto.
Tendría que haber una clase de economía básica, para que la gente sepa gestionar sus finanzas, y la programación que es muy desconocida. Nosotros somos clientes de Barrabés que es un accionista, pero pueden venderte una web que no te va a servir porque no tienes ni idea de nada y me parece que, como la tecnología es el futuro, nos tendrían que educar a todos un poquito en eso. Solo serían cosas básicas como entender un poco el etiquetado, html, CSS y algo de Java, no para programar porque obviamente es complicado, pero sí para entender de qué te están hablando y poder manejarte.
GH: Yo creo que hay otro factor. Hice un doctorado sobre emprendedores adolescentes. Los factores que aparecen recurrentemente son mentalidad internacional, un mentor y el idioma. Ahora te pensaba preguntar dónde has aprendido inglés, aunque veo que has hecho la carrera fuera.
MB: En el instituto el inglés se me daba fatal y creo que fue en segundo de la ESO cuando les pedí a mis padres si me podía ir un mes a Irlanda en verano y fui dos veranos. Lo que había aprendido en el instituto empezó a tomar un poco de sentido, pero me faltaba mucho. Pasé unos 6 meses intentando convencer a mis padres para irme a Estados Unidos y al final me dijeron que sí por pesada, estuve allí un año y fue la mejor decisión que he tomado en mi vida, una experiencia impresionante.
GH: También creo que otro factor muy importante que es la relevancia de los padres, siempre hay un mentor importante.
MB: De hecho, mi padre trabaja en banca, por lo que siempre he tenido eso ahí.
GH: ¿Cómo ves el futuro del sector en general y el de Grow.ly en particular?
MB: Yo veo el futuro de forma muy positiva. Es cierto que en España todavía es un sector pequeño comparativamente con otros países donde se ha recibido mayor apoyo gubernamental e institucional. Sin embargo, cada vez somos más reconocidos por las empresas y tanto el COVID como las fusiones que se van produciendo en la banca vuelven a poner en manifiesto que es importante que existan otros financiadores que ayuden a que las empresas reduzcan su dependencia bancaria.
En Grow.ly particularmente durante los primeros meses del COVID empezamos a trabajar con SGRs para ampliar nuestro abanico de productos a préstamos garantizados total o parcialmente para nuestros inversores y vemos que cada vez hay más solicitudes y más movimiento.
GH: ¿Dónde os veis dentro de 5 años? ¿Siguiendo con este modelo de negocio o creéis que va a evolucionar?
MB: Seguro que evoluciona, de eso no hay duda, igual que evoluciona todo y si no, mueres. Tienes que ir adaptándote a los tiempos, a las necesidades de las empresas y de los inversores, quizás lanzando más productos que autorice CNMV, pero tienes que ir evolucionando. Nosotros lo que queremos es que la financiación alternativa, y el crowdlending en particular, sea algo en lo que las pymes piensen cuando necesiten financiación.
Actualmente, prácticamente el 100% de la financiación de las pymes viene a través de la banca, pero empiezan a surgir alternativas como la nuestra. Antes la única alternativa que tenías era con tipos de interés de 12 o 20% que rozaban casi la usura.
Hay que entender el mercado, es verdad que cuando lo comparas con Inglaterra donde se financian a tipos de interés más altos empresas iguales que las nuestras, a lo mejor a empresas que nosotros le damos un 7%, allí se lo está dando al 10% u 11% en Inglaterra y eso es normal, porque sus empresas están acostumbradas a pagar por esa financiación también en la banca. Aquí se desvirtúa un poco el precio por esa competencia que ha habido entre la banca, se han bajado los tipos de interés a tipos que no tienen sentido, porque el interés tiene que compensar el riesgo que estás asumiendo.
Nosotros queremos crear una alternativa que sea normal y asequible para la empresa, normalmente se suele financiar en torno al 6 o 7%. Tiene que tener sentido para ellos y para el inversor por el riesgo que está asumiendo, y que les permita diversificar. Lo que les está pasando a las pymes es que antes trabajaban con 10 bancos que ahora ni existen, se están dando cuenta de que tienen que buscar otras fuentes y les suele encajar Grow.ly muy bien.
Nuestra idea es que esto sea algo en lo que las pymes piensen, porque nos suelen conocer a través de colaboradores que ya les conocen a ellos y que tienen esa relación previa, pero lo bueno será que en un futuro, si necesitan financiación, piensen directamente que un porcentaje se puede sacar a través de Grow.ly o del crowdlending en general. Todavía somos muy desconocidos y tenemos que hacer mucha labor de divulgación.
GH: Gracias Mireia, espero que esta entrevista sirva para ello.